کسی که با او مذاکره میکنم، دیوانه است!

همه ما باور داریم که مذاکره و مهارتهای مرتبط با مذاکره، زمانی مفید هستند که طرف مقابل عاقل و منطقی بوده و علاقمند باشد تا گفتگو را به شکلی سازنده و با کمترین هزینه به پایان برساند. اما برای همه‌ی ما پیش می‌آید که با مذاکره‌کنندگانی روبرو می‌شویم که به گونه‌ای بسیار غیرمنطقی رفتار می‌کنند. گویی که هیچ‌یک از مبانی مذاکره را نمی‌دانند. در برخورد با چنین افرادی چه باید کرد؟

به گزارش انصاف نیوز، محمدرضا شعبانعلی در سایت متمم (محل توسعه مهارت های من) می نویسد:

مهمترین توصیه‌ای که در این موارد مطرح می‌شود این است که: بی‌دلیل طرف مقابل را غیرمنطقی و غیرعقلانی ندانید. اگر چه عنوان کردن اینکه طرف مقابل غیر منطقی است، روشی مناسب و ساده برای پاک کردن صورت مسئله مذاکره است، اما در اکثر مواقع، این ساده‌ترین راه حل، الزاماً بهترین راه حل نیست. زمانی که در یک مذاکره، با چنین مذاکره‌کنندگانی روبرو شدید، برای لحظه‌ای در مسیر مذاکره را توقف کنید یا محل گفتگو را به بهانه‌ای ترک کنید و در ذهن خود به سه سؤال زیر فکر کنید.

آیا می‌توان به همین سادگی طرف مقابل را به دیوانگی و غیرمنطقی بودن متهم کرد؟ کار بهتر این است که با خود بگوییم: “شاید طرف مقابل منطقی است، اما اطلاعات کافی در اختیار ندارد”. در سناریوی فوق، ممکن است راننده روبرویی هر روز از این مسیر عبور می‌کرده و این خیابان همواره در خلاف جهت فعلی، یک‌طرفه بوده است. اما جهت آن به تازگی تعویض شده است. آن راننده بر طبق عادت همیشه، حرکت می‌کرده و پس از مواجهه با سرسختی علی و رضا، تصمیم گرفته که آنها را تنبیه کند. چنین رفتاری از طرف راننده مقابل، به معنای جنون و دیوانگی نیست. حتی کمی عصبانیت یا لجاجت برای اتخاذ چنین تصمیمی کافی است.

بدیهی است در صورتی که آن راننده متوجه شود که جهت حرکت مجاز در خیابان عوض شده است، مشکل به میزان قابل توجهی کاهش خواهد یافت. گاهی مشکلات در حدی است که گفتگوی طرفین و تبادل اطلاعات می‌تواند مشکل کمبود اطلاعات و رفتارهای غیرمنطقی را مرتفع کند. اما زمانی که گفتگو حلال مشکلات نیست، استفاده از شخص ثالث به منظور قضاوت و کمک به تبادل اطلاعات، معمولاً راه حل مناسبی خواهد بود.

در تعارضات سیاسی-اجتماعی هم، گاه طرفین یکدیگر را به رفتارهای غیرعقلانی متهم می‌کنند. واقعیت این است که چنین اتهاماتی در اغلب موارد، وضعیت را بهتر نمی‌کند. اگر طرفین بکوشند به این پرسش و دو پرسش دیگری که در ادامه می‌آید پاسخ دهند، با احتمال بیشتری، تعارض موجود به مسیری سازنده هدایت خواهد شد.

انواع مختلفی از اطلاعات وجود دارد که ندانستن آنها می‌تواند به رفتارهای غیرمنطقی منجر شود. به عنوان مثال، ممکن است طرف مقابل، نداند که شما گزینه‌های دیگری هم دارید و مجبور نیستید با او کار یا مذاکره کنید. ممکن است طرف مقابل منافع واقعی شما را نداند و در این مورد، حدس‌های نادرستی زده باشد. اگر در مذاکره‌‌ای به کسی پیشنهادی دادید که به نظر شما، تمام خواسته‌های او و حتی نخواسته‌های او را تامین می‌کرد، ولی دیدید که او پاسخ منفی می‌دهد، او را غیرمنطقی ندانید. شاید او، نتوانسته پیشنهاد شما را به درستی درک و ارزیابی کند. شاید او گزینه‌ی دیگری دارد که ارزش آن را بیشتر از ارزش واقعی در نظر گرفته است. شاید به دلیل در اختیار نداشتن اطلاعات کافی، توانایی ارزیابی مناسب پیشنهادها و گزینه‌ها را ندارد. ممکن است شما بتوانید با در اختیار قراردادن اطلاعات بیشتر، این مشکل را با حداقل تنش مرتفع کنید.

در بسیاری از مذاکره‌ها، لحظاتی وجود دارد که بر اساس منطق و عرف، حق با ماست. اما طرف مقابل حاضر نیست به این مسئله اعتراف کند و یا زمانی می‌رسد که با یک عقب‌نشینی بسیار کوچک، توافق امکان‌پذیر است، اما طرف مقابل حاضر نیست با همین عقب‌نشینی جزئی، منافع بسیار بزرگ‌تر خودش یا سازمانش را تأمین کند.

در چنین مواردی، طرف مقابل را به سرعت به دیوانه بودن متهم نکنید. ممکن است طرف مقابل گرفتار محدودیت‌هایی است که در نگاه اول مشاهده نمی‌شود. کارمندی که تقاضای افزایش حقوق می‌کند و معتقد است که به مراتب بیش از همکاران خود برای سازمان منافع مالی ایجاد نموده است، ممکن است در هنگام مخالفت مدیر امور اداری با درخواست وی، رفتار مدیر را غیر منطقی بداند. این در حالی است که ممکن است مدیر امور اداری، محدودیتهای خاص خود را داشته باشد. به عنوان مثال ممکن است یک دستورالعمل، بخشنامه یا تصمیم هیأت مدیره، بر این نکته تأکید کرده باشد که اختلاف حقوق دریافتی کارکنان هم‌رده نباید از حداکثر مشخصی بیشتر باشد.

در یک مذاکره، محدودیتهای بسیار زیادی وجود دارند. ممکن است کارشناسان حقوقی طرف مقابل به وی توصیه کرده باشند که تحت هیچ شرایطی، بند خاصی را در قرارداد نپذیرد. ممکن است طرف مقابل، قبل از شروع مذاکره، به دیگران قولهایی داده باشد که مجبور است به آنها وفادار بماند. در هر مذاکره‌ای بکوشید محدودیتهای احتمالی طرف مقابل را حدس زده یا کشف کرده و به او برای غلبه بر آنها کمک کنید. استفاده از برچسب «دیوانه بودن»، هیچ کمکی به حل مشکل نکرده و معمولاً مذاکرات را به بن‌بست می‌کشاند.

سوال سوم: شاید طرف مقابل دیوانه نیست. اما منافعی دارد که از دید ما پنهان است.

ارتقاء مقام آقای جزایی

آقای جزایی پس از ۲۸ سال خدمت در یکی از آزمایشگاه‌های یک واحد تولیدی، توانسته‌ است تصویر بسیار مثبتی از عملکرد خود در ذهن مدیران ایجاد نماید. مدیران از تصور اینکه وی حدود ۲ سال دیگر بازنشسته خواهد شد ناراحت هستند. سابقه ضعیف تحصیلی و عدم طی کردن برخی دوره‌های آموزشی رسمی، باعث شده که حقوق پرداختی به آقای جزایی، هم‌اکنون در سقف قانونی خود بوده و افزایش حقوق پرداختی به وی، امکان‌پذیر نباشد. مدیران ارشد سازمان تصمیم‌ می‌گیرند به منظور نشان دادن قدرشناسی نسبت به آقای جزایی، پست مدیریت آزمایشگاه را به وی واگذار کنند. آقای جزایی نیز مانند مدیران ارشد می‌دانست که این ارتقاء شغلی، افزایش خاصی در حقوق وی ایجاد نخواهد کرد، اما خوشحال بود که مدیران کارخانه قدر زحمات وی را دانسته‌اند.

آقای جزایی ارتقاء مقام پیدا کرد و چند ماه نخست بسیار خوشحال بود. اما بعد از آن، به این نتیجه رسید که حقوقش به میزان قابل توجهی کمتر از سایر مدیران هم‌رده وی است. دو سه مرتبه نیز در جلسات اعلام کرد که وی حاضر است مسئولیتهای بیشتری را نیز عهده‌دار گردد و در عوض از افزایش حقوق (تا سطح سایر همکاران) برخوردار شود. این تقاضا بدون هرگونه تردیدی از سوی مدیریت ارشد رد شد. مدتی بعد آقای جزایی تصمیم گرفت تقاضای بازخریدی کند. وی از مدیران ارشد کارخانه و از اینکه شرایط وی را درک نمی‌کنند، بسیار دلگیر بود. مدیران ارشد همگی فکر می‌کردند رفتار آقای جزایی کاملاً غیرمنطقی است و از چنین رفتاری متعجب بودند.

در هر مذاکره‌‌ای، نمی‌توانیم به سادگی همه‌ی منافع طرف مقابل را کشف کنیم. مدیران آقای جزایی، تمام ماجرا را به تقدیر و قدردانی از زحمات وی، محدود می‌دانستند و معتقد بودند، آقای جزایی از اینکه می‌بیند مدیرانش به زحماتش توجه نشان داده‌اند خوشحال خواهد شد. در حالی که احساس برابری با سایر همکاران، نیاز و خواسته مهمتری بود که عدم رعایت آن، پس از ارتقاء شغلی آقای جزایی، موجب ناراحتی او شده بود.

بسیاری اوقات، طرف مقابل پیشنهاد ما را در یک مذاکره صرفاً به دلیل منافع و انگیزه‌های پنهانی‌اش – که ممکن است قابل طرح هم نباشد – رد می‌‌کند. شاید او به ما علاقه ندارد، شاید ما منافع سازمان وی را به گونه‌ای تأمین می‌کنیم که منافع خودش مورد تهدید قرار می‌گیرد! در چنین شرایطی وی رفتاری از خود نشان می‌دهد که ممکن است به نظر ما غیرمنطقی بیاید. پس همواره به خاطر داشته باشیم، در شرایطی که طرف مقابل رفتاری نشان می‌دهد که از نظر ما غیرمنطقی است، با خود بگوییم: «شاید او منافعی دارد که ما نمی‌دانیم یا وی آنها را به صورت آشکار ابراز نمی‌کند».

اما اگر شخصی واقعاً دیوانه بود…

یک راه‌حل مشخص و مؤثر در چنین شرایطی وجود دارد: مجدداً سه سؤال بالا را از خود بپرسید و سعی ‌کنید پاسخ مناسبی برای آنها بیابید!  این یک شوخی نیست. واقعیت این است که افراد بسیار کمی وجود دارند که واقعاً دیوانه و غیرمنطقی باشند (غیرمنطقی به این معنا که مصمم باشند بر ضد منافع واقعی خود رفتار کنند). بنابراین در بیشتر مواقع، مشکل در اینجاست که ما نمی‌توانیم پاسخ سه پرسش فوق را به سادگی بیابیم.