هر آنچه باید درباره «بیزنس مدل» یا «مدل کسب و کار» بدانید

یک کسب و کار موفق، کسب و کاری است که مدل درآمد زایی و فروش مشخص، میزان هزینه ها و مدل آنها، شرکای تجاری و… برای خود طراحی کرده باشد.

تکراسا:

در دنیای امروزی به واسطه تغییر نیازها و خواسته‌های مشتریان، مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه‌ای در حال ظهور هستند. هم‌اکنون صنایع کاملاً جدیدی در حال شکل‌گیری‌اند که در عین حال صنایع قدیمی را نیز به فروپاشی کشانده‌اند. از طرف دیگر، شرکت‌های تازه‌وارد برای بقا و بازآفرینی خود در حال به چالش کشیدن رقبای پرسابقه‌ هستند.

مدل کسب‌وکار شما در سال‌های آینده چگونه خواهد بود؟ آیا شما در میان بازیگران اصلی صنعت خود باقی خواهید ماند؟ یا توسط رقبایی با مدل‌های کسب‌وکار قدرتمند و جدید از گود رقابت خارج خواهید شد؟ پس باید مدل کسب‌وکار را خوب بشناسید تا بتوانید تغییرات لازم را اعمال کنید و مطمئن شوید که شکست نخواهید خورد.

در این مقاله، نکات ضروری و مهم درباره مدل‌های کسب‌وکار را با هم مرور خواهیم کرد. به کمک این ابزار می‌توانید قاعده بازی را در صنعت تغییر دهید و چالش‌های خود را پشت سر بگذارید. شما با طراحی یک مدل کسب‌وکار مناسب می‌توانید سازمان‌های فردا را بسازید.

تاریخچه مدل کسب‌وکار

نوآوری در مدل کسب‌وکار موضوع کاملاً جدیدی نیست. شرکت داینرز کلاب (Diners Club) با معرفی کارت‌های اعتباری و شرکت زیراکس (Xerox) با اجاره دستگاه کپی و کسب درآمد به ازای هر برگ کپی در قرن بیستم، نوآوری‌های جالب توجهی در مدل کسب‌وکار صنعت خود داشتند. اما ردپای نوآوری در مدل کسب‌وکار به قرن پانزدهم بازمی‌گردد؛ زمانی که یوهانس گوتنبرگ (Johannes Gutenberg) در جستجوی کاربردهایی برای ماشین چاپ مکانیکی خود بود.

امروزه سرعت و میزان تحول نوآوری در مدل کسب‌وکارها، بسیار زیاد شده است. زمان آن رسیده است که کارآفرینان، مدیران اجرایی، مشاوران و دانشگاهیان تأثیر این تحول خارق‌العاده را مورد شناسایی قرار دهند. اکنون زمان شناخت و تبیین نظام‌مند چالش نوآوری در مدل کسب‌وکار است.

نوآوری در مدل کسب‌وکار به خلق ارزش برای شرکت‌ها، مشتریان و جامعه می‌پردازد. به کمک این نوآوری بود که اپل (Apple) گوشی‌های همراه لمسی را وارد بازار کرد و به یکی از بزرگترین تولیدکنندگان گوشی‌های هوشمند تبدیل شد. اسکایپ (Skype) با ارائه تماس‌های بین‌المللی ارزان و رایگان، مدل کسب‌وکار جدیدی را در فناوری همتا به همتا (Peer to Peer) به جهان معرفی کرد. شرکت زیپ‌کار (Zipcar) با اجاره اتومبیل به ساکنان شهرهای بزرگ توانست افراد را از قید داشتن اتومبیل شخصی رها کند. بانک گرامین (Grameen Bank) به واسطه مدل کسب‌وکار نوآورانه خود در اعطای وام خرد به فقیران و تلاش برای کاهش فقر شهرت یافت. تمامی این محصولات و خدمات در قالب یک مدل کسب‌وکار، پاسخی به تقاضا و دغدغه‌های نوظهور کاربران محسوب می‌شود.

نمونه‌هایی از نوآوری شرکت‌ها در مدل کسب‌وکار و خلق ارزش

حال ما چگونه می‌توانیم به شکلی نظام‌مند این مدل‌های کسب‌وکار جدید و اثربخش را ابداع، طراحی و پیاده‌سازی نماییم؟ چگونه می‌توانیم مدل‌های قدیمی و غیر قابل استفاده را زیر سؤال ببریم، به چالش بکشیم و متحول کنیم؟ چگونه می‌توانیم ایده‌های بلندپروازانه را به مدل‌های کسب‌وکاری تبدیل کنیم که قاعده بازی را تغییر می‌دهند و وضع موجود یک صنعت را به چالش می‌کشند؟ چگونه می‌توانیم به مدل کسب‌وکار خود حیات مجددی دهیم؟ با طراحی و پیاده‌سازی یک مدل کسب‌وکار متناسب با شرایط جامعه و صنعت. اولین قدم برای این کار، آشنایی با مدل کسب‌وکار و اجزای آن است.

مدل کسب‌وکار چیست؟

به زبان ساده، مدل کسب‌وکار منطق شرکت را در چگونگی خلق، ارائه و کسب ارزش توصیف می‌کند. مدل کسب‌وکار نشان‌دهنده برنامه‌ریزی یک شرکت برای سودآوری است. اینکه چه کالاها یا خدماتی را به چه مشتریانی بفروشد؟ چگونه با آن‌ها ارتباط برقرار کند؟ منابع و زیرساخت موردنیازش چیست و چگونه آن‌ها را تأمین کند؟ و در نهایت برای انجام تمامی این کارها چه هزینه‌هایی را متحمل خواهد شد؟

مدل کسب‌وکار به کمک یک چارچوب مناسب جواب تمامی این سؤالات را دربرمی‌گیرد. مدل کسب‌وکار شبیه به طرحی کلی برای استراتژی عمل می‌کند تا استراتژی از طریق ساختارها، فرایندها و سیستم‌های سازمانی پیاده‌سازی شود.

اما باید دقت کنیم که مدل کسب‌وکار جایگزینی برای استراتژی نیست؛ ولی با آن همپوشانی دارد. استراتژی یک شرکت متمرکز بر مأموریت، چشم‌انداز، محصولات و خدمات، حوزه جغرافیایی و مشتریانی است که مشمول فعالیت‌های شرکت می‌شوند. همچنین استراتژی بر این نکته تمرکز دارد که شرکت چگونه از دیگر رقبای خود متمایز شود تا مشتریان را به خود جذب کند. برخی از ورودی‌های مدل کسب‌وکار نظیر کالا یا خدمت ارائه شده به مشتریان، منابع و قابلیت‌های کلیدی سازمان و نحوه تأمین آن‌ها از استراتژی سازمان حاصل می‌شود. طراحی مدل کسب‌وکار می‌تواند بازخوردی به استراتژی سازمان بدهد و موجب اصلاح و تغییر آن شود.

تابلو طراحی مدل کسب‌وکار

این تابلو زبانی مشترک برای توصیف، مصورسازی، ارزیابی و تغییر مدل‌های کسب‌وکار است.

تابلو طراحی مدل کسب‌وکار ابزاری ساده برای توصیف ۹ جزء مدل کسب‌وکار است. این اجزاء چهار حیطه اصلی یک کسب‌وکار را پوشش می‌دهند: مشتریان، ارزش پیشنهادی، زیرساخت و پایداری مالی. در ادامه به تعریف اجزاء مدل کسب‌وکار و ارائه مثال‌های مختلف از هر کدام می‌پردازیم.

بخش مشتریان

مشتریان، گروه‌های مختلفی از افراد یا سازمان‌هایی هستند که قصد دستیابی و خدمت به آنان را داریم.

شناخت بخش مشتریان به ما کمک می‌کند تا به سؤالات زیر پاسخ دهیم:

• ما برای چه کسانی ارزش خلق می‌کنیم؟
• مهم‌ترین مشتریان ما چه کسانی هستند؟

مشتریان قلب مدل کسب‌وکار هستند و برای برآورده کردن نیاز مشتریان، شرکت ممکن است بر اساس چندین ویژگی، مشتریان را گروه‌بندی کند. مدل کسب‌وکار ممکن است شامل یک یا چند بخش بزرگ و کوچک از مشتریان باشد. شرکت باید هوشیارانه تصمیم بگیرد که خواهان ارائه خدمات به کدام بخش‌ها است و می‌خواهد از چه بخش‌هایی چشم‌پوشی کند. البته امکان دارد که شرکت در ازای ارائه خدمت و محصول به یک یا چندین بخش از مشتریان پولی دریافت نکند؛ اما حضور آن‌ها در مدل کسب‌وکار ضروری است.

با توجه به ویژگی‌های زیر می‌توان مشتریان را گروه‌بندی کرد:

• نیاز مشتری
• دسترسی به مشتری از طریق کانال‌های توزیع مختلف
• نیاز به روابط متفاوت
• تفاوت در میزان سودآوری
• تمایل به پرداخت پول برای جنبه‌های مختلفی از ارزش پیشنهادی

به کمک ویژگی‌هایی که در بالا به آن‌ها اشاره شد، نمونه‌هایی از انواع مشتریان در زیر ارائه شده است:

بازار انبوه (Mass Market)

در مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر بازار انبوه، تمایزی میان مشتریان وجود ندارد و شرکت، نیاز گروه بزرگی از مشتریان را برآورده می‌کند؛ مانند اپراتورهای شبکه تلفن همراه مانند ایرانسل و همراه اول.

بازار گوشه‌ای (Niche Market)

مدل‌های کسب‌وکاری که بازارهای گوشه‌ای را هدف قرار می‌دهند، نیاز بخش‌های ویژه و خاصی از مشتریان را برطرف می‌کنند. چنین مشتریانی را بیشتر می‌توان در روابط تأمین‌کننده و خریدار یافت؛ مانند تولیدکنندگان قطعات خودرو و بازار حیوانات خانگی.

بخش‌بندی شده (Segmented)

برخی از مدل‌های کسب‌وکار بین مشتریان خود با نیازها و مسائل به نسبت متفاوت تمایز قائل می‌شوند. مانند بخش‌بندی مشتریان بانک بر اساس حجم دارایی آن‌ها و ارائه ارزش پیشنهادی متفاوت به هر بخش از طریق کانال‌های توزیع و ارتباط با مشتری مختلف که جریان‌های درآمدی متفاوتی دارند.

متنوع (Diversified)

سازمانی با مدل کسب‌وکار متنوع به دو بخش نامرتبط از مشتریان با نیازها و مسائل به شدت متفاوت، خدمت ارائه می‌کند؛ مانند شرکت آمازون که علاوه بر خرده‌فروشی به ارائه خدمات رایانش ابری نیز پرداخته است.

بازارهای چندوجهی (Multi-Sided Platform)

برخی شرکت‌ها به دو یا چند بخش مرتبط از مشتریان خدمت ارائه می‌دهند. برای مثال، خرده‌فروشان اینترنتی کالای تولیدکنندگان را به کمک بازارگاه (Marketplace) خود به عموم مردم عرضه می‌کنند.

ارزش پیشنهادی

ارزش پیشنهادی، بسته‌ای از محصولات و خدمات است که به کمک آن‌ها برای هر بخش از مشتریان ارزش خلق می‌کنیم.

آشنایی با ارزش‌های پیشنهادی مختلف به ما کمک می‌کند تا به سؤالات زیر پاسخ دهیم:

• چه ارزش‌هایی را به مشتریان ارائه می‌دهیم؟
• کدام یک از مشکلات مشتریان خود را حل می‌کنیم؟
• چه نیازهایی از مشتریان را برآورده می‌کنیم؟
• چه بسته‌ای از محصولات و خدمات را به بخش مشتری پیشنهاد می‌دهیم؟

ارزش پیشنهادی دلیل ترجیح یک شرکت نسبت به سایر شرکت‌ها توسط مشتریان است. ارزش پیشنهادی ترکیبی متمایز از عناصری است که نیازهای بخش خاصی از مشتریان را برآورده می‌کند. ارزش‌ها ممکن است کمّی (مانند قیمت و سرعت خدمت‌رسانی) یا کیفی (مانند طراحی و تجربه مشتری) باشند. نمونه‌های زیر می‌تواند به ارزش‌آفرینی برای مشتری کمک کند.

تازگی

برخی از ارزش‌های پیشنهادی، مجموعه‌ای کاملاً جدید از نیازهایی را برآورده می‌کنند که قبلاً احساس نشده بودند. این ارزش‌ها اغلب در ارتباط با فناوری هستند؛ مانند گوشی‌های تلفن همراه و اینترنت که تا قبل از ارائه آن‌ها جامعه چنین نیازی را حس نمی‌کرد.

عملکرد

بهبود عملکرد محصول یا خدمت راهی متداول برای ارزش‌آفرینی است. این نوع ارزش ممکن است بعد از مدتی، دیگر ارزش خاصی محسوب نشود؛ مانند معرفی رایانه‌های قوی‌تر و سریع‌تر که دیگر ارزش خاصی محسوب نمی‌شود.

سفارشی‌سازی

خلق مشترک محصولات و خدمات همراه با مشتری و متناسب با نیازهای شخصی یا بخش‌های خاصی از مشتریان باعث ارزش‌آفرینی می‌شود. این رویکرد از مزایای صرفه اقتصادی ناشی از مقیاس بهره می‌برد؛ مانند شرکت دِل (DELL) که به مشتریان این امکان را می‌دهد تا قطعات سخت‌افزار لپ‌تاپ خود را به دلخواه انتخاب کنند.

انجام کامل کار

خلق ارزش می‌تواند به سادگی از طریق کمک به انجام کامل کار برای مشتری صورت بگیرد. در این حالت مشتری بر عملیات اصلی تمرکز می‌کند و نگران فرایندهای کاری دیگر نیست؛ مانند درگاه‌های پرداخت اینترنتی برای کسب‌وکارهای آنلاین.

طراحی

یک محصول ممکن است به دلیل طراحی فوق‌العاده‌اش برجسته شود. مشکل این رویکرد دشواری اندازه‌گیری طراحی است. این ارزش در برندهای مُد و لباس مانند گوچی (Gucci) و ویکتوریا سیکرت (Victoria Secret) بخش بسیار مهمی از ارزش پیشنهادی است.

برند، مقام و منزلت

مشتریان ممکن است ارزش یک محصول یا خدمت را در استفاده و در معرض نمایش قرار دادن برند خاصی بیابند؛ مانند ساعت رولکس و گوشی آیفون.

قیمت

یک راه متداول برای برآوردن نیاز مشتری‌های حساس به قیمت، ارائه پیشنهادی ارزان‌تر نسبت به دیگر رقبا است؛ مانند فروشگاه‌های زنجیره‌ای کالاهای تندمصرف. امروزه در صنایع مختلف نیز از پیشنهادهای رایگان استفاده می‌شود؛ مانند روز‌نامه‌های رایگان در مترو.

کاهش هزینه

کمک به مشتریان برای کاهش هزینه‌ها یک راه مهم برای ارزش‌آفرینی است؛ مانند پلتفرم‌های راه‌اندازی وب‌سایت بدون نیاز به کدنویسی.

کاهش ریسک

کاهش ریسک خرید کالا یا خدمت برای مشتریان بسیار ارزشمند است؛ مانند ضمانت یک ساله تعویض و تعمیر لوازم خانگی.

قابلیت دسترسی

ایجاد دسترسی به محصولات و خدماتی که مشتریان پیش از این به آن دسترسی نداشته‌اند، راه دیگری برای ارزش‌آفرینی است؛ مانند فرادرس و مکتب‌خونه که امکان آموزش از راه دور را فراهم کرده‌اند.

راحتی و قابلیت استفاده

راحت‌تر کردن انجام یک کار یا تسهیل استفاده از محصولات می‌تواند ارزش‌آفرین باشد؛ مانند امکان دانلود و نصب اپلیکیشن از کافه بازار و سیب‌اپ.

کانال‌ها

 کانال‌ها، راه‌های ارتباطی هستند که از طریق آن‌ها ارزش پیشنهادی خود را به هر بخش از مشتریان هدف ارائه می‌کنیم.

آشنایی با انواع کانال‌های ارتباطی و توزیع به ما کمک می‌کند تا به سؤالات زیر پاسخ دهیم:

• بخش‌های مختلف مشتریان چه کانال‌هایی را برای دسترسی به ما ترجیح می‌دهند؟
• هم‌اکنون چگونه به آن‌ها دسترسی داریم؟ کانال‌های ما چگونه یکپارچه شده‌اند؟
• کدام یک از آن‌ها به بهترین شکل کار می‌کنند؟ کدام یک به صرفه‌تر هستند؟
• ما چگونه آن‌ها را با برنامه روزمره زندگی مشتریان هماهنگ می‌کنیم؟

کانال‌های ارتباطی، توزیع و فروش، واسط میان شرکت با مشتریان است و نقش مهمی در تجربه مشتری را ایفا می‌کنند. کانال‌ها وظایف مختلفی دارند که در تصویر زیر قابل مشاهده است.

وظایف کانال‌های ارتباطی، توزیع و فروش

با توجه به نوع دسترسی به مشتریان (مستقیم و غیرمستقیم) و نحوه مالکیت می‌توان کانال‌ها را به سه دسته تقسیم کرد.

کانال‌های مستقیم تحت مالکیت شرکت

کانال‌های اختصاصی سازمان می‌توانند مستقیم باشند؛ مانند مسئول فروش داخلی و فروش از طریق وب‌سایت. چنین کانال‌هایی حاشیه سود بالاتری دارند؛ اما ممکن است مدیریت و اداره آن‌ها هزینه‌بر باشد.

کانال‌های غیرمستقیم تحت مالکیت شرکت

کانال‌های اختصاصی سازمان می‌توانند غیرمستقیم باشند؛ مانند فروشگاه‌های خرده‌فروشی که مالکیت آن در اختیار شرکت است.

کانال‌های تحت مالکیت شریک

کانال‌های تحت مالکیت شریک حالت غیرمستقیم دارند؛ مانند عمده‌فروشان، فروشگاه‌های خرده‌فروشی و وب‌سایت شریک. این کانال‌ها حاشیه سود پایینی دارند؛ اما این امکان را به سازمان‌ها می‌دهند تا از امکانات شریک خود برای افزایش دسترسی به مشتریان استفاده کنند.

انواع کانال

ارتباط با مشتری

انواع روابطی که با بخش‌های خاصی از مشتریان برقرار می‌کنیم.

با مشخص کردن شیوه ارتباطی خود با مشتریان، پاسخ سؤالات زیر را خواهیم داد:

• هر یک از بخش‌های مشتریان ما انتظار برقراری و حقظ چه نوع ارتباطی را دارند؟
• کدام یک از این روابط را ایجاد کرده‌ایم؟ هزینه برقراری این روابط چقدر است؟
• این ارتباط‌ها چگونه با سایر اجزای مدل کسب‌وکار ما هماهنگ شده‌اند؟

گستره این روابط می‌تواند از ارتباطات حضوری تا خدمات پشتیبانی خودکار را دربربگیرد. هر یک از موارد زیر می‌تواند انگیزه‌ای برای ایجاد ارتباط با مشتری باشد:

• جذب مشتری
• حفظ مشتری
• افزایش میزان فروش

کمک شخصی (Personal Assistance)

این رابطه بر اساس تعامل انسانی است و مشتری در فرایند خرید و پس از خرید با نماینده شرکت ارتباط برقرار می‌کند؛ مانند تماس با رستوران برای سفارش غذا.

کمک شخصی اختصاصی (Dedicated Personal Assistance)

در این نوع ارتباط برای هر مشتری یک نماینده ویژه اختصاص داده می‌شود که عمیق‌ترین و صمیمانه‌ترین نوع رابطه است. چنین روابطی معمولاً در طولانی‌مدت شکل می‌گیرند؛ مانند ارائه خدمات بانکی توسط مدیران ارشد به مشتریانی که ارزش ویژه‌ بالایی دارند.

سلف سرویس (Self-service)

در سلف سرویس هیچ ارتباط مستقیمی با مشتریان وجود ندارد. مشتریان خودشان تمامی اقدامات لازم را انجام می‌دهند؛ مانند تلفن‌های گویا.

خدمات خودکار (Automated Services)

شکل کامل‌تری از سلف سرویس است که با فرایند‌های خودکار ترکیب شده‌اند. در این نوع رابطه، مشتریان خاص و مشخصات آن‌ها به صورت خودکار شناسایی می‌شوند و بر اساس سوابق سفارشات، اطلاعاتی را به مشتریان ارائه می‌دهد؛ مانند کالاهای پیشنهادی در صفحه اصلی دیجی‌کالا.

جوامع (Communities)

شرکت‌ها در این روش از طریق پشتیبانی جوامع آنلاین به کاربران امکان تبادل دانش با یکدیگر و حل مسائل را می‌دهند. در این حالت، شرکت ارتباط صمیمانه‌تری با مشتریان فعلی و بالقوه برقرار کرده و می‌تواند مشتریان خود را بهتر بشناسد؛ مانند انجمن‌های طرفداران لینوکس.

خلق مشترک (Co-creation)

در این رویکرد شرکت‌ها به صورت مشترک با مشتریان خود به خلق ارزش می‌پردازند؛ مانند امتیازدهی و ثبت نظر پس از پایان سفر با تاکسی اینترنتی. استفاده از این رویکرد این امکان را فراهم می‌سازد تا شرکت از نظرات مشتریان در فرایند طراحی محصولات جدید و نوآور استفاده کند.

جریان‌های درآمدی

نشان‌دهنده درآمدی‌ست که از هر بخش از مشتریان خود به دست می‌آوریم.

تعیین جریان‌های درآمدی کمک می‌کند تا به سؤالات زیر پاسخ دهیم.

• مشتریان ما واقعاً برای چه ارزشی تمایل به پرداخت پول دارند؟
• آن‌ها در حال حاضر برای چه چیزی پول می‌پردازند؟ چگونه پول می‌پردازند؟ ترجیح می‌دهند که چگونه بپردازند؟
• هر جریان درآمدی چه سهمی از کل درآمد‌ها را به خود اختصاص می‌دهد؟

اگر مشتریان قلب مدل کسب‌وکار باشند، جریان‌های درآمدی شریان‌های آن هستند. هر جریان درآمدی ممکن است سازوکارهای قیمت‌گذاری مختلفی داشته باشد. مدل کسب‌وکار شامل دو نوع مختلف از جریان‌های درآمدی است:

• درآمدهای تکرارپذیر (Recurring Revenue): کسب درآمد مکرر از تکرار خرید محصول و خدمات توسط مشتری
• درآمدهای تراکنشی (Transaction Revenue): کسب درآمد از یک بار خرید مشتری با احتمال کم تکرار خرید

راه‌های گوناگونی برای ایجاد جریان درآمدی وجود دارد که یا تراکنشی هستند یا تکرارپذیر. در زیر به چندین نوع جریان درآمدی مختلف اشاره خواهیم کرد.

فروش دارایی

این نوع درآمد مشهورترین جریان درآمدی است که از فروش حقوق مالکیت یک محصول فیزیکی ناشی می‌شود. کسب درآمد از فروش دارایی یک نوع درآمد تراکنشی محسوب می‌شود؛ مانند فروش خودرو.

حق استفاده (Usage Fee)

حق استفاده یک جریان درآمدی تکرارپذیر که در آن مشتری هر چه بیشتر از یک خدمت استفاده کند باید پول بیشتری بپردازد؛ مانند هزینه مکالمه تلفنی.

حق عضویت (Subscription Fees)

نوعی درآمد تکرارپذیر است که با فروش دسترسی مداوم به خدمات کسب می‌شود؛ مانند حق عضویت باشگاه ورزشی.

قرض دادن، اجاره دادن و لیزینگ (Lending – Renting – Leasing)

این جریان درآمدی تکرارپذیر از اعطای امتیاز استفاده موقت از یک دارایی خاص به مدتی معین و در ازای مبلغی معین ایجاد می‌گردد. مزیت اجاره دارایی‌ها برای اجاره‌دهنده، کسب درآمدهای مکرر و برای اجاره‌کننده، عدم پرداخت تمام هزینه مالکیت دارایی است؛ مانند اجاره اقامتگاه‌های بوم‌گردی.

اعطای حق امتیاز (Licensing)

این جریان درآمدی تکرارپذیر با دادن اجازه به مشتریان برای استفاده از مالکیت معنوی تحت حفاظت در ازای پرداخت هزینه حق امتیاز ایجاد می‌گردد. در این حالت، صاحب حق امتیاز بدون اینکه مجبور به تولید محصول و تجاری‌سازی آن باشد، درآمد کسب می‌کند؛ مانند اعطای حق امتیاز رستوران‌های مک‌دونالد.

دستمزد کارگزاری (Brokerage Fee)

در انجام خدمات واسطه‌گری میان دو یا چند طرف، این جریان درآمدی ایجاد می‌شود که می‌تواند تراکنشی یا تکرارپذیر باشد؛ مانند کارمزد آژانس‌های معاملات ملکی و کارگزاران بورس.

تبلیغات

با پرداخت کارمزد در ازای انجام تبلیغ برای یک محصول، خدمت یا برند خاص، جریان درآمدی از انجام تبلیغات ناشی می‌شود که می‌تواند تراکنشی یا تکرارپذیر باشد. صنعت رسانه و برگزارکنندگان مسابقه بسیار متکی بر درآمدهای حاصل از تبلیغات هستند؛ مانند تبلیغات دور زمین فوتبال.

هر جریان درآمدی ممکن است سازوکار قیمت‌گذاری متفاوتی داشته باشد. انتخاب سازوکار مناسب می‌تواند تفاوت‌های بزرگی در حجم و تعداد جریان‌های درآمدی ایجاد کند. در جدول زیر، سازوکارهای قیمت‌گذاری مختلف قابل مشاهده است که به دو سازوکار اصلی قیمت‌گذاری مقطوع و پویا تقسیم شده‌اند.

سازوکارهای قیمت‌گذاری

منابع کلیدی

منابع کلیدی، مهم‌ترین دارایی‌های موردنیاز هستند که عملکرد صحیح مدل کسب‌وکار را تشریح می‌کنند.

برای تعیین منابع کلیدی موردنیاز باید به سؤالات زیر پاسخ دهیم:

• ارزش‌‌های پیشنهادی ما به چه منابع کلیدی نیاز دارند؟
• کانال‌های توزیع، نیازمند چه منابعی هستند؟
• برای ارتباط با مشتری باید چه منابعی را در نظر بگیریم؟
• ایجاد جریان‌های درآمدی به چه منابعی احتیاج دارد؟

این منابع زمینه خلق و ارائه ارزش پیشنهادی، ورود به بازار، ارتباط با مشتریان و کسب درآمد را برای شرکت فراهم می‌کنند. منابع کلیدی می‌توانند تحت تملک شرکت باشند، توسط شرکت اجاره شوند یا توسط شرکای کلیدی تأمین شوند.

فیزیکی

این نوع منابع شامل دارایی‌های فیزیکی مانند امکانات تولیدی، ساختمان‌ها، وسایل نقلیه، ماشین‌آلات، سیستم‌ها، پایانه‌های فروشی و شبکه‌های توزیع هستند. منابع کلیدی موردنیاز صنعت خرده‌فروشی به شدت به منابع فیزیکی وابسته است که سرمایه‌بر است؛ مانند دیجی‌کالا که به زیرساخت‌های فناوری اطلاعات، انبار، مدیریت جریان کالا و توزیع کالا نیاز دارد.

معنوی

منابعی مانند مشارکت و پایگاه داده مشتریان، برند، دانش اختصاصی، حق اختراع و حق تکثیر از منابع معنوی هستند که به مرور زمان بر ارزش آن‌‌ها افزوده می‌شود. ایجاد و توسعه چنین منابعی دشوار است؛ اما در صورتی که با موفقیت ایجاد شوند، ارزش بسیار بالایی دارند؛ مانند ارزش برند شرکت اپل و و مالکیت معنوی نرم‌افزار مایکروسافت.

انسانی

هر شرکتی به منابع انسانی نیاز دارد؛ اما این مورد در برخی از مدل‌های کسب‌وکار اهمیت دوچندانی دارند. صنایعی که با دانش و خلاقیت در ارتباط هستند، منابع انسانی از منابع ضروری آن‌ها محسوب می‌شود؛ مانند نیاز شرکت‌های دارویی به داروسازان و داروشناسان.

مالی

بعضی از مدل‌های کسب‌وکار به منابع مالی یا ضمانت‌های مالی مانند پول نقد، خطوط اعتباری یا حق تقدم خرید سهام برای استخدام کارمندان کلیدی نیاز دارند؛ مانند فروش اقساطی لندو.

فعالیت‌های کلیدی

فعالیت‌های کلیدی، مهم‌ترین کارهای موردنیاز برای عملکرد صحیح مدل کسب‌وکار را توصیف می‌کنند.

همانند منابع کلیدی، فعالیت‌های کلیدی زمینه خلق و ارائه ارزش پیشنهادی، ورود به بازار، ارتباط با مشتریان و کسب درآمد را برای شرکت فراهم می‌کنند. به کمک سؤالات زیر می‌توان فعالیت‌های کلیدی کسب‌وکار خود را بشناسیم:

• ارزش‌های پیشنهادی ما به چه فعالیت‌های کلیدی نیاز دارند؟
• کانال‌های توزیع نیازمند چه فعالیت‌های کلیدی هستند؟
• برای ارتباط با مشتری باید چه فعالیت‌های کلیدی را در نظر بگیریم؟
• ایجاد جریان‌های درآمدی به چه فعالیت‌های کلیدی احتیاج دارد؟

تولید

این فعالیت شامل طراحی، ساخت و ارائه محصول به تعداد قابل توجه و با کیفیت بالا است. فعالیت غالب در مدل‌ کسب‌وکار شرکت‌های تولیدی از این نوع فعالیت‌هاست؛ مانند تولید خودرو.

حل مسأله‌

فعالیت کلیدی حل مسأله شامل ارائه راهکارهای جدید برای مسائل خاص هر مشتری به صورت مجزاست. این نوع مدل کسب‌وکار به مدیریت، دانش و آموزش مستمر نیاز دارد؛ مانند شرکت‌های مشاوره‌ای و بیمارستان.

پلتفرم (بن‌سازه یا سکو)

مدیریت پلتفرم یا سکو در مدل‌های کسب‌وکاری که منابع کلیدی آن‌ها هستند، فعالیت اصلی محسوب می‌شود. شبکه‌ها، پایگاه‌های واسطه، نرم‌افزار و حتی برند‌ها می‌توانند به عنوان یک پلتفرم فعالیت کنند؛ مانند ای‌بی (Ebay) به عنوان یک پلتفرم فروش و مایکروسافت به عنوان واسط بین فروشندگان نرم‌افزار و سیستم عامل ویندوز. فعالیت کلیدی این مدل کسب‌وکار شامل مدیریت پلتفرم، ارائه خدمات و ترویج پلتفرم است.

شرکای کلیدی

شرکای کلیدی، شبکه‌ای از تأمین‌کنندگان و شرکای موردنیاز است که به عملکرد صحیح مدل کسب‌وکار منتج می‌‌شود.

شرکت‌ها به منظور بهینه‌سازی مدل کسب‌وکار، کاهش ریسک یا کسب منابع به همکاری با شرکای تجاری روی می‌آورند. چهار نوع مختلف همکاری وجود دارد:

• همکاری استراتژیک بین شرکت‌هایی که رقیب یکدیگر نیستند
• همکاری استراتژیک بین رقبا
• سرمایه‌گذاری‌های مشترک برای ایجاد کسب‌وکارهای جدید
• روابط خریدار و تأمین‌کننده برای حصول اطمینان از تأمین ملزومات

این جزء به سوالات زیر پاسخ می‌دهد:

• شرکای کلیدی ما چه کسانی هستند؟
• تأمین‌کنندگان کلیدی ما چه کسانی هستند؟
• کدام یک از منابع کلیدی را از طریق شرکا به دست می‌آوریم؟
• کدام یک از فعالیت‌های کلیدی را شرکای ما انجام می‌دهند؟

سه انگیزه زیر می‌تواند زمینه همکاری شرکت‌ها را با هم فراهم کند.

بهینه‌سازی و صرفه اقتصادی ناشی از مقیاس

مالکیت شرکت بر تمامی منابع کلیدی موردنیاز یا انجام همه فعالیت‌های کلیدی توسط شرکت امری غیرمنطقی است. این نوع مشارکت معمولاً برای کاهش هزینه و بهینه‌سازی تخصیص منابع و فعالیت‌ها شکل می‌گیرد که اغلب شامل برون‌سپاری یا به اشتراک‌گذاری زیرساخت است؛ مانند برون‌سپاری توزیع و فروش کالا به شرکت‌های پخش.

کاهش ریسک و عدم قطعیت

در محیط رقابتی که عدم قطعیت مشخصه آن است، مشارکت‌ها می‌توانند نقش مؤثری در کاهش ریسک داشته باشند. همکاری استراتژیک در یک حیطه و رقابت در حیطه‌ای دیگر برای رقبا کاری غیر عادی نیست؛ مانند همکاری شرکت‌های لوازم الکترونیکی، رایانه شخصی و تولیدکنندگان وسایل رسانه‌ای برای ارائه فناوری دیسک بلو-ری به جهان.

کسب منابع و فعالیت‌های خاص

با اتکا به شرکت‌های دیگر در زمینه تهیه منابع خاص و انجام برخی از فعالیت‌های معین، دیگر نیاز نیست که شرکت تمامی منابع کلیدی را تهیه کرده و فعالیت‌‌‌های کلیدی را اجرا کنند. نیاز به کسب دانش، مجوزها یا دسترسی به مشتریان می‌توانند انگیزه‌هایی برای شکل‌گیری چنین مشارکت‌هایی باشد؛ مانند استفاده از سیستم‌ عامل اندروید توسط تولیدکنندگان گوشی‌های هوشمند.

ساختار هزینه

ساختار هزینه، تمامی هزینه‌های لازم برای اجرای مدل کسب‌وکار را نشان‌ می‌دهد.

خلق و ارائه ارزش پیشنهادی، ارتباط با مشتری و درآمدزایی همگی برای اجرا به منابع مالی نیاز دارند. پس از تعاریف منابع کلیدی، فعالیت‌های کلیدی و مشارکت‌های کلیدی می‌توان هزینه‌ها را محاسبه کرد. کاهش هزینه از اهداف هر نوع مدل کسب‌وکار است؛ اما این امر برای برخی از کسب‌وکارها حیاتی‌تر است. به همین دلیل باید بین شناسایی دو ساختار هزینه زیر تمایز قائل شد:

• هزینه‌محور: هدف اصلی در این ساختار کاهش هزینه‌ها و ارائه قیمت پایین با استفاده از خودکارسازی فعالیت‌ها تا جای ممکن و برون‌سپاری گسترده است.
• ارزش‌محور: هدف اصلی در این ساختار ارائه ارزش‌های پیشنهادی مرغوب و خدمات اختصاصی سطح بالا بدون توجه به هزینه‌ها است.

این جزء به سوالات زیر پاسخ می‌دهد:

• مهم‌ترین هزینه‌های مدل کسب‌وکار ما چیست؟
• گران‌ترین منابع کلیدی ما چه منابعی هستند؟
• گران‌ترین فعالیت‌‌های کلیدی ما چه فعالیت‌هایی هستند؟

هزینه‌های هر کسب‌وکار انواع مختلفی دارد که می‌توانند ویژگی‌های زیر را داشته باشند.

هزینه‌های ثابت

هزینه‌هایی که مستقل از تعداد کالا و خدمات تولیدی ثابت هستند؛ مانند هزینه خرید امکانات فیزیکی و اجاره‌بها. هزینه‌های ثابت بالا، ویژگی اصلی شرکت‌های تولیدی است.

هزینه‌های متغیر

هزینه‌هایی که به نسبت تعداد کالا و خدمات تولید شده تغییر می‌کنند؛ مانند هزینه برق و گاز.

صرفه اقتصادی ناشی از مقیاس

در این حالت با افزایش حجم تولید، هزینه متوسط هر واحد کالا کاهش می‌یابد؛ مانند تولید انبوه خوردو.

صرفه اقتصادی ناشی از محدوده

مزیت‌های هزینه‌ای که کسب‌وکار در اثر محدوده بزرگتری از عملیات به آن‌ها دست می‌یابد؛ مانند ارائه خدمات مختلف توسط یک کافی‌شاپ برای دورهمی، تولد، رویداد، بازی و … .

انتهای پیام