آيا ايلان ماسک استراتژی مشخصی دارد؟
گوران کالیک و اندی وو، استادیار مدرسۀ اقتصاد هاروارد، مطلبی با عنوان «آيا ايلان ماسک استراتژی مشخصی دارد؟» در سایت هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده‌است که سهراب جعفری متن آن را برای سایت ترجمان ترجمه کرده‌است. متن کامل را در ادامه می‌خوانید.
ایلان ماسک کسبوکارهای بسیار متنوعی دارد. او صاحب شرکتهای تسلا، اسپیس‌اکس، هایپرلوپ، اوپناِیآی، بورینگ و نورالینک است و در این اواخر توئیتر را نیز خریده است. پروژههای این شرکتها همیشه جاه‌طلبانه بوده‌اند و منتقدانشان سرمایهگذاری در آنها را بی‌فایده دانسته‌اند. بااینحال، ایلان ماسک تاکنون در رقابت‌ها موفق بوده و توانسته برای ایده‌های جنون‌آمیزش میلیاردها دلار سرمایه جذب کند. او چگونه کار میکند؟ الگوی کسبوکارهایش چیست؟ و کارآفرینان و سرمایهگذاران چطور میتوانند این الگو را سرمشق خود قرار دهند و از آن در تصمیم‌های بزرگ خود استفاده کنند؟
اندی وو و گوران کالیک، هاروارد بیزینس ریویو— در طول کمپین مهیج ایلان ماسک برای تصاحب توییتر که گاهی جدلی و گهگاهی سرسام‌‌‌‌آور می‌‌‌‌شد، پرسش‌‌‌‌های مشابه بسیاری را هم از طرفداران و هم از منتقدانش‌‌‌‌شنیدیم. در وهلۀ اول، چرا او می‌‌‌‌خواست این شرکت را بخرد، و قصد داشت با آن چه کند؟ آیا پول زیادی به جیب خواهد زد یا همۀ سرمایه‌‌‌‌اش را به باد خواهد داد؟ بسیاری از سؤالات در این پرسش خلاصه می‌‌‌‌شدند: «او به چه فکر میکند؟!»، یا به تعبیر دیگر، آیا ماسک حساب‌‌‌‌نشده رفتار میکند یا برنامه‌‌‌‌ای دارد؟ و اگر چنین است، برنامه‌‌‌‌اش چیست؟
همۀ ما می‌‌‌‌توانیم چیزهای زیادی -چه خوب، چه بد- از کسبوکارهای دیگرِ ماسک بیاموزیم: تسلا، اسپیس‌‌‌‌ایکس، هایپرلوپ، اوپناِیآی، شرکت بورینگ و نیورالینک. ما بر اساس سال‌‌‌‌ها تحقیق و آموزش در زمینۀ برنامۀ نوآوری، فناوری و رشد، معتقدیم این جنون روشمند است. برنامۀ ماسک را می‌‌‌‌توان حول سه حوزه با درون‌‌‌‌مایه‌‌‌‌هایی مشترک تعریف کرد: بر اساس چشم‌‌‌‌انداز او مشکلات چگونه حل می‌‌‌‌شوند، او چگونه برای حل این مشکلات سازمانی را طراحی میکند، و چرا قادر است به‌‌‌‌طور بسیار مؤثری منابع را برای آن راه‌‌‌‌حل‌‌‌‌ها بسیج کند؟
مدیران با فهم برنامۀ کسبوکارهای مختلف ماسک -و خطرات مهم آن برنامه- میتوانند آن تعالیم را در راه‌‌‌‌اندازی و رشد کسبوکارهای خلاقانه‌‌‌‌شان به کار ببندند. سرمایهگذاران نیز میتوانند برای سرمایهگذاری در بازارهای نوپا، مانند وب۳ و متاورس،از این ایده‌‌‌‌ها برای اخذ تصمیمات دقیق‌‌‌‌تر استفاده کنند. درنهایت این چارچوب زاویه‌‌‌‌دیدی به ما می‌‌‌‌دهد تا تلاش او را برای تصاحب توییتر در سیاق برنامۀ کلی‌‌‌‌اش ببینیم.
چشم‌‌‌‌انداز
برنامه‌‌‌‌های کارآمد غالباً یک خصیصۀ مشترک دارند: شالودۀ آنها چشم‌‌‌‌اندازی مشخص و روشن از آینده است که به کسبوکار امروز معنا می‌‌‌‌بخشد. بیل گیتس در سال ۱۹۸۰ چشم‌‌‌‌انداز مشخص و روشن خود را صراحتاً با عبارت «یک کامپیوتر روی هر میز و در هر خانه» بیان کرد. هر یک از شرکتهای ماسک دریافت خاص خودشان را از این شفافیت دارد: هدف شرکت تسلا «تسریع گذار جهان به انرژی پایدار» و هدف اسپیس‌‌‌‌ایکس «فراهم‌‌‌‌کردن سفر انسان به سیارات» است. اما برای اینکه درک درستی از ماسک داشته باشیم، لازم است چشم‌‌‌‌انداز کلی او را درک کنیم که بسیاری از کسبوکارهایش را در بر می‌‌‌‌گیرد.
مشکلات، نه راه‌‌‌‌حل‌‌‌‌ها
هرچند ما به‌‌‌‌طور متعارف تصور می‌‌‌‌کنیم چشم‌‌‌‌اندازها به‌‌‌‌دنبال یافتن راه‌‌‌‌حل هستند، ایلان ماسک گویا رویکرد متفاوتی را اتخاذ کرده است: او به‌‌‌‌دنبال مشکل است. مخصوصاً ازقرارمعلوم او در پی مشکلاتی است که وسعت کلان دارند و غلبه بر دشواری‌‌‌‌ها را می‌‌‌‌طلبند.
نخست، وسعت کلان بدین معنی است که او مشکلاتی را برمی‌‌‌‌گزیند که تنها با ورود سرمایه‌‌‌‌گذاری‌‌‌‌های عظیمِ هزینه‌‌‌‌ثابت 1 حل می‌‌‌‌شوند. «کارخانه‌‌‌‌های گیگافکتوریِ» غول‌‌‌‌پیکر تسلا را در نظر بگیرید. ایدۀ پشت این کارخانهها این است که تولیده انبوه وسایل نقلیۀ الکتریکی با هزینه‌‌‌‌ای که آنها را در بازار تجاریِ گسترده موفق کند به وسعت عظیمی نیاز دارد. گیگاتگزاس، پنجمین گیگافکتوری تسلا، بزرگ‌‌‌‌ترین کارخانۀ جهان از نظر مساحت است.
دوم، غلبه بر حجم عظیمی از دشواری‌‌‌‌ها -مثلاً رفع عیب قطعات متحرکی که متعدد و به‌‌‌‌هم‌‌‌‌وابسته‌‌‌‌اند- نیازمند صرف وقت و توان برای آن خرابی است. ساخت موشک‌‌‌‌های قابل‌‌‌‌استفادۀ مجدد، که ماسک در اسپیس‌‌‌‌ایکس روی آن کار میکند، به‌‌‌‌شدت دشوار است. برای اینکه موشک قابل استفادۀ مجدد باشد باید بتواند از سرعتی نزدیک به ۳۰۰۰ مایل در ساعت به سرعت فرود ایمن کاهش یابد و موفق به فرود نقطه‌‌‌‌ای شود.
این نوع از مشکلات -در صورتی که حل شوند- پتانسیل خوبی برای مزیت رقابتی پایدار دارند. رشته‌‌‌‌پژوهش مفصلی که همکاران ما و افراد دیگر انجام داده‌‌‌‌اند نشان می‌‌‌‌دهد که فراهم‌‌‌‌آوردن وسعت لازم و غلبه بر دشواری‌‌‌‌ها می‌‌‌‌تواند به‌‌‌‌عنوان منابع مزیت رقابتی پایدار عمل کند. اما حل این مشکلات کار آدم ترسو نیست و، همان‌‌‌‌طور که همکار ما، دیوید یوفی، در پژوهش مفصلش دربارۀ ایلان ماسک نشان داده است، باید تن به قمار بزرگی داد.
مشکل به‌‌‌‌مثابۀ راه‌‌‌‌حل
چشم‌‌‌‌اندازی که وقف این مشکلاتِ با گستردگی و پیچیدگی بالا می‌‌‌‌شود چندین مزیت به همراه دارد.
مسیر قابل‌‌‌‌پیش‌‌‌‌بینی عملکرد. با اینکه حل مشکلاتی که گستردگی بالا دارند دشوار است اما وقتی بتوانید حجم تولید را افزایش دهید و در طول زمان واحدهایی بسازید، هزینه‌‌‌‌های پروژه و واحد را به‌‌‌‌طور قابل‌‌‌‌پیش‌‌‌‌بینی کاهش خواهید داد -آثار ترکیبی که با نام «منحنی تجربه» معروف است (مثال روشن منحنی تجربه قانون مور است که می‌‌‌‌گوید قدرت پردازش هر دو سال دو برابر می‌‌‌‌شود).
روشن است که ماسک -دست‌‌‌‌کم به‌‌‌‌طور ضمنی- بر پیش‌‌‌‌فرضی تکیه دارد که منحنی تجربه می‌‌‌‌خواهد آن را بیان کند. ماسک می‌‌‌‌خواهد بر اساس قاعدۀ صرفه‌‌‌‌جویی تکنولوژیکی با تولید انبوه، که از روش‌‌‌‌های تولید پیشرفته است، هزینۀ تولید باتری را با افزایش شدید ظرفیت تولید باتری به نصف برساند.
انگیزه برای کاری طولانی. پیگیری راه‌‌‌‌حل برای مشکلات بزرگ می‌‌‌‌تواند برای هر سازمانی انگیزه‌‌‌‌بخش باشد و کارکنان را به‌‌‌‌سوی نتایج بسیار بلندپروازانه سوق دهد. بااینحال، منطقی است که غالب افراد در برخورد با آنها دچار هراس بازدارنده‌‌‌‌ای شوند. این مشکلات در ظاهر آن‌‌‌‌قدر سخت‌‌‌‌اند که حتی ارزش تلاش و کوشش اولیه را ندارند.
ماسک مخصوصاً مشتاق چنین مشکلاتی است و کارکنان شرکتهای او به‌‌‌‌خوبی می‌‌‌‌دانند که به‌‌‌‌دنبال اهداف چالشیِ ظاهراً غیرممکن هستند. معروف است که ماسک از استیو دیویس، مهندس شرکت اسپیس‌‌‌‌ایکس، خواسته که قطعه‌‌‌‌ای ۱۲۰ هزار دلاری را با ۵ هزار دلار برای موشک فالکون ۱ بسازد. او هم سرانجام با هزینۀ ۳۹۰۰ دلار آن را ساخته است. بااینحال ماسک معتقد است که درخواست‌‌‌‌هایش دست‌‌‌‌یافتنی‌‌‌‌اند، او می‌‌‌‌گوید «قطعاً به‌‌‌‌دنبال این نیستم که اهداف ناممکنی را معین کنم. معتقدم که اهداف ناممکن دلسردکننده‌‌‌‌اند».
مشکلات به‌‌‌‌عنوان مشکل
چشم‌‌‌‌اندازی که بنا دارد مشکلاتی را حل کند که وسعتی کلان و پیچیدگی بالا دارند مشکلات خاص خود را به همراه دارد. اینجا فقط به دو مورد آن خواهیم پرداخت.
دست‌‌‌‌اندازهای مسیر. اکثر آدم‌‌‌‌ها پیش‌‌‌‌بینی‌‌‌‌های دقیقی ندارند. انسان‌‌‌‌ها برآوردشان از هر امری خطی است، اما پیچیدگی بسیار سریع‌‌‌‌تر از آن برآورد افزایش می‌‌‌‌یابد. نتیجه –همان‌‌‌‌طور که پژوهشِ وو همراه با دانشجوی دورۀ دکتری‌‌‌‌اش، اتکیوس پترسون، نشان می‌‌‌‌دهد- این است که کارآفرینان دائماً تلاش می‌‌‌‌کنند تا، به‌‌‌‌ویژه در خصوص پروژههای پیچیده، به زمان‌‌‌‌بندی‌‌‌‌های واقع‌‌‌‌بینانه برسند.
ماسک، بنا به اقرار خودش، از این قاعده مستثنی نیست. استارلینک، شرکت اینترنت ماهواره‌‌‌‌ای که زیرمجموعۀ اسپیس‌‌‌‌ایکس است، هنوز از پیش‌‌‌‌بینی‌‌‌‌های ماسک در سال ۲۰۱۵ عقب است که دربارۀ جایگاه این شرکت در یک دهه بعد بودند. استارلینک از مارس ۲۰۲۲ تنها ۰.۶۵۲ درصد از مشترکین خود و ۱ درصد هدف درآمدی خود را برای سال ۲۰۲۵ به دست آورده است. تا اینجا، بازارها مهلتی استثنایی به ماسک داده‌‌‌‌اند تا از این آشفتگی دائمی جان سالم به در ببرد، اما چنین برآوردهای غلطی برای اکثر مدیران به‌‌‌‌منزلۀ شکست است.
تحلیل‌‌‌‌رفتن انرژی. ایرادی که به پیگیری مشکلات بزرگ می‌‌‌‌توان گرفت این است که مسیر منتهی به راه‌‌‌‌حل طولانی است و موانع بسیاری در این راه وجود دارد. فرسودگی شغلی و سرخوردگی خطراتی جدی‌‌‌‌اند. یکی از مدیران سابق تسلا گفته است ۷۰ ساعت کار در آنجا امری غیرمعمول نبود و اخراجش از شرکت تسلا بهترین هدیه برای زندگی زناشویی‌‌‌‌اش بوده است. اشلی ونس، زندگی‌‌‌‌نامه‌‌‌‌نویس ماسک، نقل میکند که مسئول استخدام شرکت به کارمندان جدید اسپیس‌‌‌‌ایکس می‌‌‌‌گوید «اگر دنبال کاری سخت هستید مثل کار در اینجا، پس خوش آمدید. اگرنه، نباید به اینجا بیایید».
درنهایت، پرسش بی پاسخ این است که آیا سازمان‌‌‌‌های ماسک میتوانند این نوع شرایط کاری را طی سال‌‌‌‌های متمادی -که برای رسیدن به سرزمین موعد لازم است- حفظ کنند.
سازمان‌‌‌‌دهی همه‌‌‌‌چیز، با خودتان
مشخص‌‌‌‌ترین و منسجم‌‌‌‌ترین خصلت برنامۀ ماسک نحوۀ سازمان‌‌‌‌دهی کسبوکارهایش است. به‌‌‌‌طور خاص، او استراتژی یکپارچگی عمودی 2و فناوری بسته 3 را اتخاذ کرده است.
یکپارچگی عمودی. شرکتی که به‌‌‌‌طور عمودی یکپارچه شده است مستقیماً مالک و مدیر مراحل مختلف زنجیرۀ ارزش کسبوکار خود است. اسپیس‌‌‌‌ایکس ۷۰ درصد از موشک فالکون ۹ را در کارخانۀ خود تولید میکند، درحالی‌‌‌‌که يونایتد لانچ آلیانس که فضاپیماهای ناسا را پرتاب میکند تنها یکپارچه‌‌‌‌سازی سیستم و عملیات پرتاب را انجام می‌‌‌‌دهد و برای سایر عملیات‌‌‌‌ها به ۱۲۰۰ پیمانکار فرعی وابسته است. تسلا می‌‌‌‌خواهد در استخراج لیتیوم به یکپارچگی معکوس 4 برسد. برخلاف تسلا، سازندگان سنتی خودرو برای تأمین قطعات ضروری به اشخاص ثالث در بازار متکی هستند.
تکنولوژی بسته. شرکتی که استراتژی تکنولوژی بسته دارد فناوری انحصاری را تولید میکند که ساخت آن قابل مشارکت با شرکتهای دیگر نیست. ماهواره‌‌‌‌های استارلینک شرکت اسپیس‌‌‌‌ایکس از فناوری بسیار انحصاری بهره می‌‌‌‌برند که باعث می‌‌‌‌شود عملاً با سایر دیش‌‌‌‌های ماهواره‌‌‌‌ای کار نکنند. شبکۀ شارژ تسلا در آمریکا برای وسایل نقلیه‌‌‌‌ای که سازندگانی دیگر دارند قابل استفاده نیست. برخلاف این رویه، استراتژی‌‌‌‌های باز میخواهند به‌‌‌‌واسطۀ تعامل با شرکتهای دیگر استانداردی را برای اکوسیستم معین کنند. تقریباً تمام شرکتهای بزرگ تکنولوژی، در مقایسه با شرکتهای ماسک، به استراتژی بازتری متکی‌‌‌‌اند. مثلاً، گوگل با اچ‌‌‌‌پی، ایسر و اینتل همکاری میکند تا بین یک گوشی اندرویدی با ویندوز رایانه‌‌‌‌های شخصی همگام‌‌‌‌سازی سریع صورت بگیرد. مزیت استراتژی بازْ تقویت اثرات شبکه‌‌‌‌ای ارزش‌‌‌‌آفرین است که می‌‌‌‌تواند باعث افزایش بازدهی و موفقیت در بازار شود.
کنترل کامل
این انتخاب‌‌‌‌های سازمانی مزایای خاصی دارند که می‌‌‌‌توان از آنها آموخت.
راه‌‌‌‌اندازی اکوسیستمی جدید. با ارائۀ فناوری‌‌‌‌های جدید به بازار مشکل مرغ و تخم‌‌‌‌مرغ زنده می‌‌‌‌شود؛ محصولات به عرضۀ محصولات مکمل نیاز دارند اما هنوز عرضه‌‌‌‌کنندگان لوازم مکمل آن محصولات وجود ندارند و هیچ سرمایهگذاری نمی‌‌‌‌خواهد سرنوشتش را به فناوری‌‌‌‌‌‌‌‌هایی گره بزند که هنوز وارد بازار نشده‌‌‌‌اند.
دو راه برای حل این مشکل وجود دارد. نخست اینکه به بازار فرصت بدهید و صبر کنید اکوسیستم بالغ شود و خطر صبر بلندمدت را به جان بخرید. دوم آنکه، بازار را هدایت کنید، یا به تعبیری، تمام لوازم و مکمل‌‌‌‌های ضروری را خودتان عرضه کنید. روزهای اول برق‌‌‌‌رسانی را مجسم کنید: فروش توربین تولید نیرو دشوار بود اگر لامپ و ماشین لباسشویی برقی وجود نداشت. ازاین‌‌‌‌رو، جنرال موتورز در اوایل قرن بیستم ژنراتور و محصولات برقی را با هم عرضه کرد.
ماسک با کمک شرکت تسلا روش هدایت بازار را انتخاب کرده است. او این کار را با عرضۀ وسایل نقلیۀ الکتریکی و، در کنار آن، ایجاد ایستگاه‌‌‌‌های شارژ که این وسایل نقلیه به آنها نیاز دارند انجام داده است.
کسب ارزش بیشتر. شرکتها با دراختیارگرفتن کل اکوسیستم میتوانند ارزش مازاد به دست آورند. برای مثال، شرکت اپل با ساخت کابل شارژ انحصاری خودش به سود بیشتری می‌‌‌‌رسد، در حالی که شرکت‌‌‌‌هایی که از کابل‌‌‌‌های رایج یواِس‌‌‌‌بی استفاده می‌‌‌‌کنند از این سود محروم‌‌‌‌‌‌‌‌اند. به‌‌‌‌علاوه، کسی که چندین کابل لایتینگ در کشو دارد ممکن است از خرید دستگاه‌‌‌‌های اپل احساس آسودگی کند. به‌‌‌‌شکل مشابهی، آداپتورهای شارژ انحصاری که برای وسایل نقلیۀ تسلا استفاده می‌‌‌‌شوند و ایستگاه‌‌‌‌های شارژ (چه در شبکۀ ملی و چه در خانه) به همین منوال کسب ارزش می‌‌‌‌کنند؛ کسی که ایستگاه برقی تسلا در خانه نصب کرده است شاید در خرید بعدی خود راحت‌‌‌‌تر باشد که پشت یکی از وسایل نقلیۀ تسلا بنشیند.
مخاطرات تک‌‌‌‌روی
هرچند می‌‌‌‌توانیم در کوتاه‌‌‌‌مدت استراتژی ماسک در تأمین همۀ لوازم موردنیاز محصولاتش را توجیه کنیم، اما این استراتژی در بلندمدت او را با خطراتی جدی رویارو خواهد کرد.
ازدست‌‌‌‌دادن مزایای بازار. شما با تأمین همۀ لوازم موردنیاز محصولتان با این خطر مواجه خواهید شد که نتوانید در بازار اعمال نفوذ کنید، وقتی درنهایت اشخاص ثالثی ظهور کنند که لوازم جانبی و مکمل‌‌‌‌ها را با قیمتی مناسب‌‌‌‌تر عرضه کنند یا پیش‌‌‌‌گام نوآوری‌‌‌‌های جدید شوند. هرچند عرضۀ همه‌‌‌‌جانبۀ کالاهای جنرال الکتریک در روزهای نخست منطقی بود، اما اکنون دیگری نیاز نیست که ماشین لباسشویی و آسیاب بادی را زیر یک سقف داشته باشیم.
امروزه اینتل به همین درد مبتلاست. اینتل، دهه‌‌‌‌ها، استراتژی یکپارچگی عمودی را هم در طراحی و هم در تولید پردازنده‌‌‌‌هایش حفظ کرد. اکنون این استراتژی شرکت را در تنگنا قرار داده است: وقتی فناوری تولیدش از ساخت تخصصی تی‌‌‌‌اس‌‌‌‌ام‌‌‌‌سی عقب افتاد، طراحان تراشۀ اینتل، هم به‌‌‌‌لحاظ فنی و هم سازمانی، محدود شدند چون آنها با امکانات ساخت داخلی اینتل دست به گریبان بودند.
ممکن است ماسک نیز درگیر چنین مشکلاتی شود. اگر خارج از شرکت ماسک پیشرفت جدیدی در ساخت باتری رخ دهد، شرکت تسلا احتمالاً متحمل هزینه‌‌‌‌های غیرضروری طولانی‌‌‌‌مدت قابل‌‌‌‌توجهی می‌‌‌‌شود، زیرا در مخمصۀ «خرید اجباری» باتری‌‌‌‌های خودش گیر می‌‌‌‌افتد؛ صاحبان خودروهای تسلا مجبورند باتری‌‌‌‌های تسلا را بخرند، درحالی‌‌‌‌که این باتری‌‌‌‌ها دیگر حرف اول را نمی‌‌‌‌زنند.
اثرات شبکه‌‌‌‌ای مضر در این اکوسیستم. شرکتهای فناوری با ایجاد توازنی اساسی میان ارزش‌‌‌‌آفرینی در بلندمدت و کسب ارزش در کوتاه‌‌‌‌مدت مواجه‌‌‌‌اند: اتخاذ رویکردی انحصاری، اساساً، نحوۀ مشارکت اشخاص ثالث را در این اکوسیستم محدود میکند. مثلاً، تونل ۱۲ فوتی که شرکت بورینگ طراحی کرده است ۵ فوت باریک‌‌‌‌تر از عرض استانداردی است که در متروهای شهری حفر می‌‌‌‌شود و بنابراین با قطارهای موجود سازگار نیست. اگر سیستم حمل‌‌‌‌ونقل خوِد شرکت کار کند، آنگاه به تکیه بر فناوری خودش محدود می‌‌‌‌شود. اگر کار نکند، این تونل‌‌‌‌ها و ماشین‌‌‌‌ها استفادۀ دیگری نخواهند داشت و هیچ پشتیبانی خارجی در دسترس نخواهد بود.
منابع
تنها راه پیگیری مشکلاتی با وسعت کلان و پیچیدگی بالا با طراحی سازمانی یکپارچگی عمودی و بسته دسترسی به مقادیر کلانی از سرمایۀ صبور 5 است. و جای شگفتی دارد که ماسک این سرمایه را دارد. او در هشت شرکت خود بالغ بر ۳۴ میلیارد دلار سرمایه جذب کرده است. نیورالینک به‌‌‌‌تنهایی بیش از سه‌‌‌‌برابرِ مقدار سرمایه‌‌‌‌ای را که آمازون به دست آورده جذب کرده است.
این ارتباط بین ماسک و سرمایه‌‌‌‌گذارانش رکن اساسی است که استراتژی‌‌‌‌اش را اثربخش میکند. و همچنین بسیار نادر است. بسیاری از تحلیلگران وال‌‌‌‌استریت سعی می‌‌‌‌کنند نحوۀ کار ماسک را تبیین کنند و بسیاری از مدیرعامل‌‌‌‌ها می‌‌‌‌بینند که بازارها طوری با ماسک راه می‌‌‌‌آیند که هیچ‌‌‌‌گاه با آنها چنین نبوده‌‌‌‌اند.
او چطور این کار را انجام می‌‌‌‌دهد؟ برای درک استادی ماسک در اقناع -و آنجا که اقناع‌‌‌‌هایش ناموفق است- به ارسطو رجوع می‌‌‌‌کنیم. ارسطو سه شیوۀ اقناع را معرفی میکند : اتوس، پاتوس و لوگوس.
اتوس. اتوس توسل به اقتدار یا صداقت سخنور است. «او ۱۳ میلیون دلار به دست آورده است». این جمله‌‌‌‌ای است که کارمندان دومین استارتاپ ماسک، اکس‌‌‌‌دات‌‌‌‌کام (که سرآخر با پی‌‌‌‌پال ادغام شد)، به نیروهای جدید می‌‌‌‌گفتند. او عمدۀ سرمایه‌‌‌‌ای را که از فروش اولین شرکتش به دست آورده بود سرمایهگذاری کرد و ماسک همیشه سهام‌‌‌‌دار عمدۀ شرکتهای خودش است. سرمایهگذاری اولیۀ ماسک در اسپیس‌‌‌‌ایکس ۱۰۰ میلیون دلار از ۱۷۵.۸ دلاری بود که از فروش پی‌‌‌‌پال به دست آورد. او، تا سال ۲۰۰۸ که پولش تمام شد و مجبور شد از دوستانش قرض بگیرد، به سرمایه‌‌‌‌گذاریِ تمام ثروت شخصی‌‌‌‌اش در اسپیس‌‌‌‌ایکس و تسلا ادامه داد.
پاتوس. پاتوس یعنی توسل‌‌‌‌جستن به عواطف مخاطبان. چیزی که ماسک با کسب‌‌‌‌وکارش به دست آورده ایجاد دیدگاهی الهام‌‌‌‌بخش است که زندگی‌‌‌‌نامه‌‌‌‌نویس ایلان ماسک، وَنس، آن را دیدگاه «نابغه‌‌‌‌ای دیوانه در مسیر بزرگ‌‌‌‌ترین ماجراجویی‌‌‌‌ای که بشر تابه‌‌‌‌حال تصور کرده» توصیف میکند. نمایش‌‌‌‌گردانی ماسک به او توانایی نامتعارفی برای هدایت سرمایه‌‌‌‌ها بخشیده است. امروزه، توییت‌‌‌‌های ایلان ماسک میلیون‌‌‌‌ها سرمایه‌‌‌‌گذار خُرد را برمی‌‌‌‌انگیزد. اخیراً یکی از تحلیلگران راجع به توانایی ماسک در برانگیختن احساسات چنین گفته است «سرمایهگذاران خرد تا دروازه‌‌‌‌های جهنم ایلان را دنبال می‌‌‌‌کنند و برمی‌‌‌‌گردند».
لوگوس. لوگوس یعنی توسل‌‌‌‌جستن به منطق یا دست‌‌‌‌کم تظاهر به منطق. اینجاست که منتقدان ماسک در وال‌‌‌‌استریت ممکن است بگویند او ضعیف‌‌‌‌ترین است. بسیاری از کسبوکارهایش منطق روشنی ندارند. این امر با روش پیش‌‌‌‌بینی‌‌‌‌ناپذیر این کسب‌‌‌‌وکارها در رسیدن به راه‌‌‌‌حل یا محصولات اثبات می‌‌‌‌شود. مثلاً، انگیزۀ اولیۀ اسپیس‌‌‌‌ایکس علاقه‌‌‌‌مندکردن مردم به فضا با رشد اولین گیاه در مریخ بود. ایده این بود که گلخانه‌‌‌‌ای را طوری تغییر دهند که بتوان با موشک روسی آن را به مریخ پرتاب کرد. هیچ‌‌‌‌کس در صنعت هوافضا باور نمی‌‌‌‌کرد که او بتواند این کار را بکند. بااینحال مهندسان و سرمایهگذاران جذبِ چشم‌‌‌‌اندازش شدند و به شرکت او پیوستند.
مثال بالا ابهام منطقی رویکرد ماسک را نشان می‌‌‌‌دهد. ماسک بخشی از منطق اولیۀ خودش را در مجموعه‌‌‌‌ای از «طرح‌‌‌‌های اصلی» شرح داده است، اما غالب بنیادهای منطقی که دقیقاً نحوۀ موفقیت او را نشان بدهند مبهم‌‌‌‌اند. اما این امر لزوماً به‌‌‌‌خودیِ‌‌‌‌خود تقصیر یا سهل‌‌‌‌انگاری ماسک نیست: هنگامی که دنبال فناوری جدید می‌‌‌‌رویم، علی‌‌‌‌الخصوص آن‌‌‌‌هایی که بازار جدیدی را ایجاد می‌‌‌‌کنند، نمی‌‌‌‌توان مجموعه‌‌‌‌ای کامل از امکانات را پیش‌‌‌‌بینی کرد که آن تکنولوژی قادر به انجام آن است (و قادر به انجام آن نیست). سرمایهگذاران ماسک روی آینده تمرکز می‌‌‌‌کنند و در درجۀ اول، با اتکا به اقتدار ماسک و احساسشان به او و آرزوهایشان برای آینده، برانگیخته می‌‌‌‌شوند. از بخت خوب ماسک، این افراد از آن دست سرمایه‌‌‌‌گذارانی هستند که آدم دلش می‌‌‌‌خواهد هنگام پیگیری مشکلاتی که شرکتها سعی می‌‌‌‌کنند حل‌‌‌‌وفصلشان کنند دوروبر آدم باشند.
توییتر و استراتژی ماسک؟
به تلاش ماسک برای خرید توییتر برگردیم. ما شاید هرگز نفهمیم توییترِ ماسک چه شکلی خواهد شد و چطور کار میکند. او می‌‌‌‌خواهد از این معامله کنار بکشد و توییتر اقامۀ دعوی کرده است و عرصه را برای نزاعی حقوقی آماده کرده است. اما آیا خرید توییتر، با توجه به استراتژی‌‌‌‌ای که پیش‌‌‌‌تر توضیح دادیم، واقعاً منطقی است؟
پیتر تیل، یکی از بنیان‌‌‌‌گذاران و سرمایهگذاران پی‌‌‌‌پال، جملۀ مشهوری راجع به توییتر در سال ۲۰۱۳ گفته است: «ما به‌‌‌‌دنبال ماشین‌‌‌‌های پرنده بودیم، اما در عوض محدودیت ۱۴۰ کاراکتری نصیبمان شد». توییتر برای ماسک، که معمولا خود را بیشتر مردِ ماشین پرنده معرفی میکند، ممکن است چه چیزی داشته باشد؟ مسئله این است که، در خلال دهۀ گذشته، چشم‌‌‌‌انداز فناوری تغییر کرده است و نحوه و زمان اصلاح محتوا بدل به مشکل حیاتی شده است –و یک مشکل وجودی برای شبکه‌‌‌‌های اجتماعی. به عبارت دیگر، به نظر می‌‌‌‌رسد اصلاح محتوا بیش‌‌‌‌ازپیش به نوعی مشکل استراتژیک بزرگ و پیچیده بدل شده است که توجه ماسک را جلب کرده است.
با‌‌‌‌وجوداین، خودِ این موضوع مشکلی دیگر است. برای مثال، شواهد اندکی وجود دارد که منحنی تجربه در این خصوص اعمال شده باشد. یوتیوب ۱۷ سال پیش و ردیت ۱۶ سال پیش تأسیس شدند. بازبین‌‌‌‌های محتوای فیسبوک بیش از افرادی هستند که در اسپیس‌‌‌‌ایکس کار می‌‌‌‌کنند. این شرکتها یک‌‌‌‌تنه زمان و پول هنگفتی صرف حل مشکل اصلاح محتوا کرده‌‌‌‌اند. هرچند پس از اطلاعیۀ ماسک علاقه به مشاغل مربوط به توییتر ۲۵۰ درصد رشد کرده است، اما ماسک پیشینۀ کاری در تغییر سازمانی ندارد. او توییتر را نساخته است و درحال‌‌‌‌حاضر این تشکیلاتْ مناسبات قویِ کاریِ سایر شرکت‌‌‌‌هایش را ندارد. روشن نیست که مالکیت او نویدبخش خواهد بود یا واقعاً دلسردکننده.
بنابراین این سؤال مطرح می‌‌‌‌شود که آیا یک سازمان‌‌‌‌دهی مجدد در توییتر هم‌‌‌‌راستا با خطوط شرکتهای دیگرش -اینکه همه‌‌‌‌چیز را به‌‌‌‌صورت داخلی در اختیار بگیرد و آن را اختصاصی کند- کارساز خواهد شد؟ برخی از شرکتها تصمیم گرفتند ابزارهای اصلاح محتوای هوش مصنوعی که قابل ارتقا هستند را درون‌‌‌‌سپاری کنند و اصلاح محتوای افراد را برون‌‌‌‌سپاری کنند، زیرا طاقت فرساست و به مهارت‌‌‌‌های فنی نیاز ندارد. اما یکپارچگی عمودیِ مشاغل حیاتی و غیرفنی در شرکتهای ماسک -مانند جوشکاری در اسپیس‌‌‌‌ایکس- هم باعث پیشرفت در خود مشاغل می‌‌‌‌شود و هم پیشرفت در فرایندهای مجاور را به دنبال دارد. از سوی دیگر خیلی معلوم نیست که تمایل ماسک به سیستم‌‌‌‌های بسته چطور ارزش اضافی کسب میکند.
آنچه مسلم است این است که توانایی ماسک در بسیج منابع همچنان قوی است. او سرمایه‌‌‌‌گذاریِ شخصیِ زیادی در توییتر انجام داده –حدود ۱۰ درصد ارزش این شبکه– و این نشان می‌‌‌‌دهد او با سرمایهگذاران و آیندۀ بلندمدت این کسبوکار همسوست (اتوس). از سوی دیگر، توسل ماسک به احساس (پاتوس) کمی نیز پیچیده بوده و افراد را عموماً در سمت و سوهای ایدئولوژیک دوقطبی میکند. به‌‌‌‌رغم ارائۀ برنامه‌‌‌‌های مبهم و ادعای اینکه خرید توییتر به‌‌‌‌خاطر درآمدزایی نبوده است (لوگوس)، ظاهرا سرمایهگذاران هنوز به سابقه و اقتدار او احترام می‌‌‌‌گذارند.
شاید هرگز ندانیم که استراتژی‌‌‌‌های ماسک در توییتر به ثمر خواهند نشست یا نه. اما این ماجرا درس مفید دیگری به ما می‌‌‌‌دهد: خیلی از سرمایهگذاران با پیروی از رهبران الهام‌‌‌‌بخشی که درنهایت به سود نمی‌‌‌‌رسند و منطق آنها هرگز واضح نبوده و نیست پولشان را از دست می‌‌‌‌دهند. به بیان دیگر، مرز میان نبوغ و جنون مبهم است و غالباً، تا زمانی که دیگر خیلی دیر شود، قابل تشخیص نیست. آنچه مشخص است این است که ماسک به چیزهای بزرگی دست یافته است که به ذهن هیچ‌‌‌‌کس خطور نمی‌‌‌‌کرد و این موفقیت را مدیون استراتژی ثابت و جسورانۀ خودش است.
این مطلب نوشتۀ اندی وو و گوران کالیک است و در تاریخ ۱۵ ژوئیۀ ۲۰۲۲ با عنوان «Does Elon Musk Have a Strategy» در وب‌‌‌‌سایت هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده است و برای نخستین بار با عنوان «آیا ایلان ماسک استراتژی مشخصی دارد؟» در بیست‌‌‌‌وهفتمین شمارۀ فصلنامۀ ترجمان علوم انسانی با ترجمۀ سهراب جعفری منتشر شده است. وب سایت ترجمان آن را در تاریخ ۱۶ دی ۱۴۰۲با همان عنوان منتشر کرده است. .
اندی وو (Andy Wu) استادیار مدرسۀ اقتصاد هاروارد و عضو ارشد شورای مدیران مؤسسۀ مدیریت نوآوری مک در دانشگاه پنسیلوانیا است. او در زمینۀ نوآوری و برنامۀ رشد تحقیق و تدریس میکند و به مدیران مشاوره می‌‌‌‌دهد.
گوران کالیک (Goran Calic) دانشیار مدیریت استراتژیکِ دانشگاه مک‌‌‌‌مستر است. پژوهش‌‌‌‌های او عمدتاً بر خلاقیت و نوآوری افراد و سازمان‌‌‌‌ها تمرکز دارد.
پاورقی
1 fixed-cost investments
2 vertical integration
3 closed technology
4 backwards integrate
5 patient capital
انتهای پیام
